2016年，县级经销商谋转型路径

渠道和网络是经销商发展的根本，企业的营销模式和方法对市场是有针对性和可操作性的，是用来为经销商服务的。

在过去的三年，酒业形势的不太乐观影响着每一个层级的厂家和商家。其中，县级经销商亦在其列。据统计，中国共计1800多个县城，如果按每个县城有5个有实力、有规模的经销商来说的话，那么全国至少有9000多个县级经销商。这是一个庞大的群体。诚然，每个地区的县级经销商肯定各不相同，但又有着诸多共性。笔者以河北省县级市为例，调查了他们的生存环境和生存现状，与市区和省级经销商相比，他们在调整期的浪潮中又有着一些细微的不同。

县级酒水市场的变化

笔者曾在2014年年初调查过一次河北地区的县级市场。当时离调整期开始已经过去一年时间，在县级经销商中出现了三种不同的心态：第一种是积极转型，调整公司内部结构，加强团队建设；第二种是顺其自然，听之任之，实在熬不下去就转行；第三种则是依赖厂家政策，跟随厂家步伐，没有主动去变革。到2016年，笔者再次调查县级市场时，县级酒水市场发生了很明显的变化，变化的影响因素来自经销商和厂家两个方面。

第一，厂家下沉渠道，带来直接合作商机。一个70万人口的县级市场，白酒销售额估计在5000万～1.2亿元。如果一个品牌能够分食县级市场的一大部分，那么数量众多的县级市场将会带来非常可观的销售增量。只不过在白酒高速增长时期，厂家注重高价酒操作，并未重视县级市场。而在酒业形势不好的大背景下，县级市场成为各大品牌掘金的新大陆。直接和县级经销商合作，就是下沉渠道最明显的体现。此外，一些品牌还专门派驻业务员和县级经销商一对一辅助共同运作市场。直接合作带来的好处就是经销商代理产品利润的保证。

第二，众多经销商纷纷退出行业。2014年时还有一些经销商苦苦挣扎，但到2016年，县级经销商就有很多退出行业，转向其他领域了。深入了解，笔者发现这些退出的经销商大多是以关系营销为主、没有渠道网络的经销商。例如石家庄正定县的一名经销商，以政务团购为主，人脉资源颇多，2013年的销售额接近1000万元。经过两年时间，当笔者再次询问时，发现他已经不再做酒了。限制“三公消费”等相关政策的出台，让他的团购渠道受阻；而在其他渠道，这名经销商又没有团队去开拓和维护，使得销售一落千丈，现金流出现问题，不得不退出了酒行业。

第三，消费者的品牌意识增强。笔者在回老家邯郸临漳时，明显感觉这些年县级市场消费者对品牌认知度越来越高。拿饮料来说，以前有很多擦边球产品如“六颗核桃”、“雲碧”、“特伦特”等，消费者有意识或无意识地购买到这些产品，并不会觉得有什么不妥，毕竟价格便宜。但今年回去后，笔者发现，一方面这些山寨产品减少了很多，另一方面消费者很容易能辨别出真假，并拒绝这类产品。在酒水方面，消费者还不能完全区分出厂家的核心产品和边缘产品的差别，但对于品牌，消费者开始注重起来，区域强势品牌和一线品牌更能得到消费者的青睐，而一些不知名的小品牌销售变得越来越困难。

第四，县级市场的消费量下降。“酒驾入刑”等新规定的出台是影响酒水消费量的一方面因素，更重要的是消费者本身饮酒变得越来越理性。河北藁城的姚经理告诉笔者，最明显的表现就是在宴会上，之前40桌的酒席，要20件白酒，而现在只要10件。这表明县级消费者不再追求场面上的奢侈，逐渐变得理性节俭。在消费量下降的同时，消费水平出现升级趋势。随着生活水平的提高，县级普通消费者从喝几块钱的光瓶酒上升到30-60块钱的盒装酒，宴请客人用酒的价格则更高。“喝少一点，喝好一点”的消费理念同样在县级市场普及开来。

第五，乡村现代超市兴起。在唐山遵化地区，现代超市的数量在增多。由于品类多，购物方便，很多消费者开始由去小摊上买蔬菜、水果以及烟酒转移到超市中。在笔者的老家，临漳县的一个小村庄，小卖铺升级成了小超市，柜台变成了货柜，不仅加强了本村人的购物体验，同样吸引到邻近几个村庄的村民前来购物。县乡村超市的兴起，同样也是酒水销售渠道的一个重要变化。

县级经销商谋发展的四条路径

县级市场的这些变化衍生了很多机会。一部分经销商的“出局”让出了市场份额，厂家对县级市场的重视让优质县级经销商成为“香饽饽”。应该说，目前正是县级经销商做大做强的好机会。笔者认为可以从以下四个方向入手。

路径一：抓住品牌代理机会。

消费者对品牌认知度的加强意味着未来品牌力较弱的产品将没有市场。县级经销商想要做大做强，就必须选择与具有品牌知名度的厂家合作。目前，区域品牌和一二线品牌都在下沉渠道，能够与厂家直接合作对县级经销商来说是很好的机遇。需要注意的是经销商要防止厂家“多产品，多开户”。厂家只会拿出大量资金对核心品牌进行市场推广，一定要看准哪个是厂家的核心品牌，哪些只是厂家用来捞钱的子品牌，以免选择失误。除了品牌之外，在代理产品时还要考虑价格、口感、度数、包装等因素。所选产品价格要根据当地消费水平而定，一般情况下200元一件的产品是县城白酒的畅销价格带。除此主销产品外，还应该搭配其他价位和品牌产品，“把鸡蛋放在多个篮子里”，增加公司的抗风险能力；口感、度数选择要依据当地消费习惯而定，包装则尽量要好看。另外，还有一个小规律，即县城消费习惯存在滞后性，市区刚刚畅销起来的新品，往往随后会在县城走红。代理新品的同时，还要砍掉旧品。一些杂品牌、消费者不认可的品牌，都要砍掉，挪出流动资金来规划新品操作。

路径二：加快公司化运作步伐。

以前夫妻二人配上几个送货员就可以成立一个小公司，并且日子过得还不错。而现在县级市场竞争加剧，洗牌之后存活下来的只有少数几个优秀的经销商，优秀的一个重要元素就是拥有自己的专业团队和公司体制。河北正定县的崔总就是一个转型的典型案例。原来他的公司也是粗放式的，分工不明确，效率极低：调整期到来后，他积极转型，引进了职业经理人，设立了财务部、餐饮部、流通部、夜场部。除此之外，又新成立了客服部，配备专职人员对客户提供优质服务，除解决客户所遇到问题外，客户的喜好、生日等都建立档案，在节日点送上礼品。一旦客户满意，自然会主动上门寻求合作。崔总认为，酒水经销商本质是贸易商，贸易商将来比拼的就是服务。公司化运作是一个县级经销商发展壮大必经的过程，这其中包括分部门，给员工股权，引进人才等具体环节，走在前面的经销商会在调整期过后占据市场主动权。

路径三：加强网络渠道建设。

著名实战营销专家师顺宽认为，渠道和网络是经销商发展的根本，企业的营销模式和方法对市场是有针对性和可操作性的，是用来为经销商服务的。例如，县级经销商可以根据企业要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行。企业要求的终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等，目的都是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情上不要有任何讨价还价的想法。

笔者发现，在过去的三年里，公司业绩稳中有升的经销商都是网络渠道非常扎实的经销商，很多品牌下沉渠道选合作经销商时也都是首先考虑这类经销商。例如廊坊霸州的一家经销商。他的网络已经布局到每一个村，并配备多辆货车，在第一时间能够满足终端客户的进货需求。在厂家扁平化之前，经销商先把下游渠道扁平化，做到对渠道的完全掌控，那么就能拥有主动权。需要强调的一点是，在渠道建设中，尤其应该注重乡镇、乡村兴起的现代超市渠道，这很有可能会成为未来酒水销售的一个核心渠道。

路径四：积极创新营销方式。

县级市场因为相对封闭、落后，因此在营销方面有很大的创新空间。一是销售模式方面的创新。如上文提到的廊坊霸州的经销商，将来自村镇的员工家属发展为自己的“无底薪业务员”，村里或镇里有亲戚或朋友批量用酒（比如结婚、升学等宴席场合）时，找到这些“无底薪业务员”，完成销售就有提成。采取这种方式，在最低成本内大大激活了自己的销售网络。二是宣传推广方面的创新。例如微信公众号、朋友圈等新型社交工具，在县级市场尚属于方兴未艾阶段，经销商可以利用这些工具来推广。但需注意的一点是，在尝试这些新工具时不能占用公司太多资源，否则就会适得其反。电子商务、新媒体营销、社群经济等是未来发展的一个趋势．但仍在探索当中，了解接触这些新思路的意义要大于倾力实践的意义。

驻地记者：阿武美酒

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