鱼钩与长矛：有多少总裁在做员工的事？

《鱼钩与长矛：总裁战略学》序

鱼钩与长矛，是一个比喻，这个比喻源于08年奥运会安全保卫中的一个分类。这个分类把奥运会中发生的事件分为两部分：一类是鱼钩事件，一类是长矛事件。

所谓鱼钩事件，就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件，比如集会，贴标语，喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，对方是要等你上钩，然后把一个不是新闻的事件，激化成新闻。

所谓长矛事件，就是那些国际上不认可我们也不认可的事件，如爆炸，暗杀，武力攻击等事件。这类事件的特点是，对方一开始就选择了暴力攻击的方式，而这种方式是为国际社会所不容忍的，既然大家都不容忍，那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。

有了这一分类，整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说，也就是从这一分类开始，我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。

这一体系有什么好处？或者说战略管理有什么好处？最简单的回答就是，如果没有这样一套体系，政府与公安高层们都在做什么？而有了这样一套体系，高管们又在做什么？

如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败，为什么在差不多同样的环境下，有人可以从容地做出一番伟业？而另一些人却到处碰壁？结论是，所谓的成功人士，无非是那些在正确的时间，正确的地点，做正确的事的人，而那些所谓的失败者，大多是那些在错误的时间，错误的地点，做了错误的事。

正确的时间，正确的地点，做正确的事，这就是战略。也就是说，我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件，不上鱼钩的当，而真正把时间放在长矛事件上。

一句话：总裁要做总裁的事，要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事，要懂得拒绝鱼钩的诱惑，不要被鱼钩“钓”上。

我与一个企业家讲起这个分类，一讲完，这个企业家就坐不住了，立即大声地说道：原来我在做员工的事！我浪费了自己多少时间呀，怪不得我没有周末，没有休息时间，原来是我被“鱼钩”钓住了。

“为什么这么说？”我问到

“我每天很早就到公司，然后发现总有人做的不对，于是我就到处指导，表面上看我给这些员工的行为提供了价值，但实际上，真正让产品产生价值的是他们，不是我，我是总裁，我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境，而不是去具体指导某个人”。

当然，我们并不是说总裁不能指导某一个员工，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导一个个具体的员工身上，那公司的战略，公司的方向，或者说其它的员工如何办？

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