青岛啤酒结构调整卓有成效

青岛啤酒净利润有望比上年同期大幅增长75％—85％，取得历史最好成绩。青岛啤酒股份有限公司董事长金志国表示，这正是企业“1100”的结构调整不等式显示出的神奇力量。

产品和品牌：化“掌”为“拳”

如何在看似严重同质化的产品群中，组合出1100的结构调整价值，是企业效益高质量增值的关键。青岛啤酒二厂2009年的业绩增长正是体现了这一点：在相同的条件下，由于增加了奥古特、出口海外市场的纯生等高附加值产品的比例，产量仅增加1％，增加的销售收入就达1.7亿元，企业效益大幅提升。

青啤二厂是青啤产品结构调整的一个缩影，金志国表示：“近年来青岛啤酒产品结构调整的步伐一直没有停止，不断通过研究消费者需求，提升高附加值产品的比例，提升单位产品的盈利能力。”2009年青啤推出了高端产品奥古特啤酒，重点推进纯生啤酒、精装小瓶啤酒等高端产品，2009年青啤上半年业绩报告显示，高端的小瓶酒销售量增长40％，纯生销售量增长20％，这为青啤全年利润的大幅提升奠定了基础。

同时，青岛啤酒在海内外一直以高端品牌形象出现，如何将品牌的高附加值体现出来，是其调整品牌结构的重点。

前些年青岛啤酒旗下品牌曾经达到150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，青啤下定决心“做减法，进行品牌家族瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支，明确提出了“1+3”品牌战略，最终向“1+1”品牌迈进。2009年前三季度业绩报告显示，青啤公司前四大品牌销量达到466万千升，占总销量的94.3％。品牌结构的调整，让青啤化“掌”为“拳”，提升了品牌价值，高端品牌带动了利润的大幅提升。

资本与股权：做强民族品牌

作为中国第一家在海外上市的内地企业，青岛啤酒成功地建立了对资本安全的预警机制。当2008年国际经济大环境出现危机来临的信号时，青岛啤酒预感到寒冷的经济冬天即将到来，采用了可分流转换债的方式，在2008年3月30日以前，以0.8％的年利率获得了15亿元的融资，比正常的利率低了90％，优化了青啤的资本结构。同时15亿元带给青啤充足的现金流，成了青啤度过金融冬天的“棉衣”。更为可喜的是，青岛啤酒的权证于2009年10月行权，再次募集资金11.9亿元，成为2008年以来国内权证行权及资本市场融资的最成功的范例。

作为优秀民族品牌的代表，青啤国有控股权的动向也一直受到国人的关注。2009年，青啤很好地利用上市规则的制约，成功应对百威英博转让其持有的27％股权，最终日本朝日啤酒公司受让19.99％，陈发树先生受让7.01％。8月，青啤与朝日签订《战略投资协议》，结成战略联盟，在管理、技术等方面合作，朝日啤酒公司承诺不再增持青啤股票；同时，青啤集团公司在二级市场大规模增持青啤股票，使国有股比重从原来的30.56%提高到31.45％，大大降低了整个股权的结构性风险，增强了青啤国有控股地位。

青岛啤酒积极打造一个充满智慧的董事会，保障了权力制衡及决策的科学性和有效性。

组织结构：让体系发挥全协同效应

金志国这样诠释组织结构调整的重要性：“如果把我们50多家工厂看作50多个小钻石，那么，我们从1996年到现在，经过了两大过程，就是‘做大做强’和‘做强做大’两个过程。具体来说，第一个过程是把一家工厂变成五十四家工厂，第二个就是再把五十四家工厂再变成一家工厂，类似于把碎钻打造成巨钻。”

为把青啤整合成“一家工厂”，青啤2007年底开始了新一轮的组织变革，将由8个区域营销公司、3个子公司和50多个工厂组成的层级组织结构，变成战略投资、制造和营销三大中心，原有八条小价值链变成了一条大价值链。公司组织变成了矩阵形结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变了此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

另一方面，青岛啤酒在54家工厂实施“口味一致性”工程，“一家啤酒厂”的组织结构调整会对未来企业的发展产生深远的影响。

(编辑:winne)

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