鲁酒军团崛起之路

——从区域品牌向泛区域品牌过渡需要解决的几个关键点

山东白酒，在中国白酒营销的历史长河中，曾经辉煌无限、曾经傲视群雄、曾经响彻大江南北关内关外，但是随着某一系列事件的发生山东白酒全线收缩，各自回老巢扎营筑寨，固守大本营，从而出现了独特的山东白酒现象——区域王、百里大王、山东市场的区域碎片化等一系列独特状态，但是，随着区域市场产品的不断充实，网络的不断优化，很多品牌的当地市场已经达到历史业绩的最高点，市场占有率超过了50%，于是这些企业出现了一个新的难题，那就是企业需要快速发展，仅仅依靠当地市场的维护已经很难维持企业的快速发展步伐，因此，自2007年开始，山东白酒的各诸侯已经开始吹响了扩张地盘，重出江湖的号角。

我曾经把山东白酒最近20年的发展状况比作中国的近代史的后半部，比如说1990—1998年的鲁酒，是民国初年，举国欢庆，形式一片大好，大江南北都在鲁酒广告的熏陶下卖鲁酒喝鲁酒；1998——2001年是鲁酒军阀混战内忧外患的时期，鲁酒的外围市场一个一个被其他版块的白酒歼灭的同时，省内品牌都争夺各自家门口的市场形成鲁酒诸侯王的初期状态；2001—2007年是八年抗战时期，鲁酒都在修炼内功，各自在自家门口广积粮高筑墙抵御外来侵犯者，并且都遵守鲁酒军团内部的攻守盟约，统一思想、互不侵犯、一直对外；2007——2010年是解放战争初期，鲁酒诸侯们都已经恢复状态并且逐渐强大起来，因此各诸侯开始为夺取鲁酒领导权在本土市场上开始了拉锯争夺；2011年开始，应该进入解放战争中期——三大战役（进军全国）也就是本课题所讨论 如何鲁酒如何从区域品牌向泛区域品牌过渡。

作为在区域范围内已经足够强大的鲁酒企业来说，任何由区域品牌向泛区域品牌发展呢？

我们来分析：山东白酒的各品牌企业缺什么？

团结力：不少鲁酒诸侯们在抢夺其他兄弟大本营时采取杀鸡取卵式掠夺，相互砸价、诋毁，甚至相互调动政府资源采取非市场经济手段来抢占市场，这些都是鲁酒走向成熟必须要克服的问题，只有团结起来，才能一起走出去。

领导力：山东各酒厂领导大部分都是清华北大的MBA或者总裁班毕业，无论是战略眼光还是企业资源整合能力应该都很强，领导们水平也很高，因此领导力是不缺的。

品牌引领力：鲁酒品牌由于勾兑事件之后，无论是在山东还是山东以外的其他区域，都还没走出阴影，因此品牌美誉度还需要修复和提升。

运营创新力：山东白酒企业的运营模式比较单一，绝大部分企业采取的是经销商OEM贴牌运作加自主品牌运作的模式运营，相对川酒和豫酒来说，在运营模式的创新上差距太远，并且这种模式不适合泛区域市场快速拓展。

营销战队力：讲的是营销战队，山东并不缺乏优秀的营销人员，可是山东的白酒企业缺十分缺乏优秀的营销人员，大部分酒厂的营销人员不仅十分缺乏，并且作战能力低下，这些可能是由于八年抗战一直在家门口，见少识浅，营销思维能力和实战水平都落后于全国其他强势板块。

资本撬动力：鲁酒改制完后，最缺的应该是资本导入，鲁酒领袖型企业中，大多是本土资本在推动其缓慢发展，国内或者国际资本进入的企业很少，这样就导致了鲁酒快速扩张的资本能力比较弱，整体投入计划和战略规划都很难操作，但是资本的导入需要时机和机会，不易把握和控制。

因此实效共赢策划公司认为鲁酒企业至少需要有“一个中心思想三种支撑力量”来支持才能获得外拓的成功。

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