“管”人到底有多难？

葛优先生曾经的一句经典台词：21世纪什么最贵？人才！现如今，似乎被愈来愈多的场合与事件证明其无比的前瞻性。这不，前一阵子刚思考过王老吉的一些管人现象，如今本田再次上演罢工大戏，富士康也在不断的向我们展示什么叫做：没有最多，只有更多的“前赴后继”，这个春夏交界的季节里，我们不缺乏讨论的话题。

先说本田罢工，日本本田汽车设在佛山的零件厂工人因不满薪酬待遇于5月17日罢工，导致本田在内地的4间整车组装厂全面停产。

是什么导致了员工的这种“孰不可忍”的自发群体性行为？

原因一、漫漫晋级路：本田汽车零部件公司薪酬体系分为五大级别，一级是最低级别，五级是最高级别，每个大级别下面有15个小级别，共75个级别，每年评审一次，合格后就晋升一级。要晋升一个大的级别就需要15年，还要保证每年都能考核成功，只有极少部门的人可以跳级。

原因二、可怜低收入：2008年本田零部件公司生产开始进入正轨，按目前生产三班倒的情况，变速箱产能已经达到24万套，这是具有行业垄断性的，产能增加了，公司盈利了，员工工资却不见涨。按照本田零部件公司的员工评估规定，员工视表现需要得到公司两个A的评定才可以升级到二级员工，二级员工的工资是1700多元。张明解释说，一般员工一年表现一般的话，年底的评定就只加一个B，一个A等于15个B。按这样计算，普通员工要在公司干30年，工资才能升到每月1700多元。

劳资双方的矛盾必须要调和了，于是员工在要求提高工资待遇、改善福利的同时，还提出要求公司改善员工增资制度，于是罢工。

与此同时，富士康在我们每天醒来，都及时地给予我们增加“新的一跳”。5月26日，当富士康的跳楼事件已经升级到13跳，当社会的关注越来越聚焦到富士康，当舆论的压力越来越让富士康“寝食难安”的时候，不知道富士康到底都作了什么，当死亡的方法转换的时候，我感到了恐惧....... 一个个年轻生命的倒下，在引发了社会无限哀思和伤痛之下，很自然地把矛头指向了富士康公司。如果说1个人跳楼是个案，那么，十几个人在这么短的时间内接连跳楼，肯定不能再说是个案。从这些意义上讲，富士康确定无疑地存在自己的问题，而在各类媒体上发表的调查和评论中，我们差不多也已经知晓了其中的缘由，包括准军事化管理、超时“自愿加班”、人与人之间的冷漠、企业对员工的关怀不够、人是机器的附属品，等等。

无独有偶，我的一位朋友，在一家医药企业从事基层管理工作，最近同样比较烦。辛辛苦苦忙活了一年，团队成员逐渐稳定成型，似乎该出业绩了，偏偏有两个老员工分别提出离职，你说烦不烦？我与这位朋友促膝交流，尽最大的可能找到问题的根蒂，并联想到上面的两个著名案例，答案的图影也就越来越清晰起来：世间没有无缘无故的爱，也同样没有无缘无故的恨，所谓的这些人力资源危机的出现，都是酝酿已久，也许是很久的事情了，只是让我们“不幸”的赶上了。

为什么说酝酿已久了呢？其实我很清楚这位朋友的团队结构以及其管理风格，其基本是结果导向式的管理要求，团队成员的销售行为和过程基本不关注，就是每个月看看指标完成的如何了，然后逐一落实；员工也同样为了经济利益最大化，忽略了日常的临床推广，而是把更多的精力放在终端备货上（公司奖金的发放以进货为依据）。转眼2010年已经到来，我问朋友，他们提出离职的原因是什么？朋友答：“指标涨得太高了，大家觉得完不成，影响收入，所以换个环境发展。”我猜的没错，因为朋友日常的管理基本不会触及到员工的情绪，那么这些离职的员工就只能在“钱”上找原因了，朋友和其团队成员的关系基本上是经济利益为捆绑，没有个人影响力，没有团队情感共鸣，没有彼此的理解和关怀……前一段时间和大家探讨过资源的正确理解一文，对于医药营销推广而言，正常来说，医药产品推广的资源分型主要是三类：学术（产品优势和策略、品牌推广）、执行力（人员配置和人力资源培养）、销售费用（资本、预算和经济能力）。2010年的指标增长了，如果要达成指标，与之匹配的三种资源也必然同步提高（因变量发生变化，自变量也要变，小学我们就学习过）。按照朋友的管理风格和要求，其手下的员工一定是在学术和执行力上不会有太大改善（因为朋友自己都不行），即便是销售费用会提高，指标的完成一定很困难，也难怪这两个老员工会另辟蹊径了。

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