从负债7367万到销售额过10亿，刘念波揭秘花冠崛起秘籍

从1998年负债7367万元，负债率高达244%，濒临破产的境地，通过十几年的发展，花冠白酒板块已有四家白酒生产企业，2015年销售额达到十几亿元。17年时间，花冠成长为鲁酒军团的一匹黑马。

任何“黑马”的诞生都不是偶然。“花冠速度”的秘诀在哪里？这匹黑马的缔造者，花冠集团有限公司刘念波到底做了什么？记者近日专访了刘念波，听他谈花冠的发展，以及他的企业战略经营观。

　　△花冠集团董事长刘念波

早年：为花冠打下体制基础

1998年，刘念波26岁，他不顾亲友反对，毅然扔掉公务员这个“铁饭碗”来到花冠酒厂，当时花冠濒临破产，年销售额在300万元左右，员工600多人。

专访开始前，刘念波就花冠的这几年的发展历程做了概述：第一阶段，1999年，确立新的公司治理结构，解决了“谁决策，谁受益”的机制问题，员工积极性大幅提高，确立了治理结构后，第二阶段1999年到2003年，是花冠的原始积累阶段，这段时间聚焦于产品与市场；第三阶段是2003年到2008年，资本扩张阶段，资本扩张主要目的不是市场，而是原酒生产规模的扩张，通过兼并实现生产能力和规模扩张；2008年以后，回归主导产业，做大做强；再到2015年至今是花冠产业金融战略布局阶段。

两大特色：无贴牌、扶持小代理商

没有一个贴牌产品

对于花冠的崛起的原因之一，刘念波认为，花冠难得坚持这么多年不批一个条码给代理商，不搞一个贴牌，这在国内酒厂非常罕见。1999年花冠就将贴牌全砍掉了，也有代理商闹意见，但不会去同情。

“只有大单品战略才有预见性，能直接了解到今年销售情况和推到明年的营收，品牌太分散，市场趋势难以把握住，贴牌你不知道卖了多少，而大单品很容易知道各个渠道、地区的销售情况。另外，大单品战略可以实现产品聚焦，从而敢费用投入，而分散品牌不知道投给谁。”

刘念波表示，贴牌产品实际上是跟代理商斗智斗勇，代理商想的是花费最低拿最好的产品，而厂家是想拿最多的开发费用给你差的产品，这个博弈是很微妙的，而厂家自己去做大单品肯定是愿意拿出最优质的产品。

扶持小代理商

而对于花冠崛起的另外一大原因，刘念波坦言，花冠代理商有着很奇怪的现象：代理商产品单一，只代理花冠产品，不代理其他产品，甚至啤酒、饮料都很少，花冠的大多数代理商随花冠一起壮大，代理商与企业的价值观很契合，是花冠的“子弟兵”，很多代理商做花冠都有十几年时间了，这种关系超越一切感情。

比如一款产品给到代理商，从一开始的产品设计、包装设计、品牌创意、名称创意等方面，代理商可以参与进来。

不过，赢得代理商高度忠诚，让代理商真正做大后还能跟随花冠，花冠仍然在努力，在2015年以来的产业金融层面规划中，刘念波谈到，过去十几年，花冠只是让代理商在卖酒上挣钱了，但是整个集团内部增产增值，代理商并没有受益，为了改变这样的状况，花冠推出了花冠合伙人计划。

花冠合伙人计划到底怎么落实，刘念波透露，在不动花冠原始股东的基础上，花冠成立了山东共同投资有限公司，以股权激励的方式，让代理商受益，第一支基金面向集团内部，第二支基金主要是面向菏泽地区的代理商，接下来的产业金融动作是要让代理商深度参与到集团整体利益分享中来。

刘念波提到，事实上，花冠能够实现合伙人计划有个独有的先决条件就是花冠的代理商只销售花冠酒，这是其他酒品牌不具备的，“真正在一条船上”，解决了不信任的问题。厂家不忌惮代理商做大，代理商做得大，基金的资金池越大，整个花冠的扩张越快，相互信任、相互促进，形成了厂商良性发展循环机制。

至于为什么花冠偏爱小代理商，刘念波说，大代理商经营品牌较多，很难配合花冠做好资源、产品、市场的聚焦工作，而小代理商更容易一心一意去做花冠，随着这些小代理商的扩张，这些代理商更能利用好资源做大。

四个结构性问题来解决这“三个不匹配”

刘念波说，花冠在2004年对整个鲁酒市场曾做了深度调研和分析，他认为，酒企通常出现的结构问题，无外乎是由“三个不匹配”所造成的：生产和销售的不匹配，人力资源的成长和企业的成长不匹配，市场营销能力和市场管理能力的不匹配。

以上“三个不匹配”所造成的企业危机，他提到，这正好印证了《孙子兵法》中提出的“战者，要以正合，以奇胜”的战略思想，企业要想做大做强就必须戒除浮躁的心态，必须考虑内部的资源要和外部的市场发展匹配，理清现状，守得住正，方能出得了奇，出得了奇，才能够制胜。

对此，刘念波提出四个结构性问题来解决这“三个不匹配”。

首先，是市场结构调整性问题。如果市场结构没有把握好，即便销售额增加了，也只将是暂时的。对于市场结构调整性问题，花冠提出“边布局、边发展、边突破”的三边战略。

所谓布局性市场，就是重点关注，重点调研的市场，在这个市场上开发少量的客户，派出少量的人员，重点是关注这个市场；发展型市场就是从每年不稳定的市场里边选出一部分来，然后能拿出百分之二三十的资源投放在发展型市场里边，对这个市场进行投入运作；所谓突破性市场，就是集中百分之八十的资源在这个市场进行突破。

其次，是产品结构性问题。刘念波认为，无论是攻还是守，产品在市场中肯定要有一个强势价格带的选择。这就是说，不单是一个市场的聚焦，还有一个产品的突破。产品的市场突破指的是通过一个产品的价格带将某一块市场做透了，再往上延伸。

“比如说一个县级市场，产品如能在一个价格带实现2000 万元的销售，这个时候的所有消费者、客户都聚焦在这个品牌的产品上了，而此时对市场上的预见性以及品牌的知名度将会是非常高的了。然而产品结构的调整又必然面临一个定位问题，定位的最关键点就是选择。既然要选择，那就要有舍有得。所以这就要求企业在产品结构的调整性问题上看清企业自身的资源支撑力，企业有多大，能做多大事。”

再次，是人力资源、人才结构性问题。刘念波认为，人才结构的调整，它无外乎是三个方面：一是自己内部员工的选拔与培训，第二是招聘新人接受培训锻炼，第三是空降，招聘有经验、有能力的人进来稀释原有企业文化，并以此弥补自己的不足。

最后，是储存结构性问题。在品牌市场持续增加的情况下，酒厂原酒的能力、储存的数量以及储存的结构能不能和当前市场的拓展相匹配?企业原酒的储存数量和储存结构如何调整?刘念波认为，这时企业应以适应生产资源为整合目的，通过生产资源整合再去整合品牌资源，从而保证品牌和销售问题。

四大品牌与两个转化：鼓励事业部内部竞争

根据全省化这一新的市场定位，花冠在2015年对销售组织架构进行了重大调整，以品牌事业部制取代了原来的大区事业部制。新成立的四个品牌事业部分别是花之冠、冠群芳、曹州老窖和大碗酒，并为四大品牌分别配备了独立的供应链体系和销售队伍，包括每个事业部都根据自身品牌特点，构建了相应的销售机制和团队文化，业务人员的培养发展目标同样与品牌特点保持高度一致。

对于品牌事业部设立的初衷，刘念波提到，第一主要是促进全省化布局，第二是保护性竞争，这四大事业部是平等竞争关系，有着独立决策，销售商、供应商、业务员都是分开的，实际上四个事业部相当于四个酒厂，产品价格带存在重叠，比如花之冠与冠群芳存在一定的替代竞争关系，这是淘汰机制，不被冠群芳替代也会被其他品牌替代，这类似于微信一定程度上替代了QQ，但都是腾讯公司的。

“通过这种调整，根据四个品牌的不同定位，可以更加合理地组织资源，运作市场。”刘念波表示，而这四个品牌事业部之间，虽然在目标消费群体的选择上各有侧重，但也有一定的重合区域，四大品牌既能发挥协同作战的集群优势，相互之间也存在竞争关系。

在这种组织架构基础上，花冠将实施“两个转化”的市场销售策略。“如针对新的目标区域，我们会从四大品牌之中选择一个最具适应性的产品突破切入，在市场上打下根基，之后逐渐实施两个转化。”刘念波说，第一个转化是“产品转化”，即为突破产品投入同一品牌事业部下的后续产品，在目标市场上丰富产品结构、拉伸价格体系、扩大销售份额。当产品转化达到一定阶段，形成一定的市场规模后，花冠将对该区域导入第二个品牌，也就是“品牌转化”，在这个阶段，多品牌的产品结构可以满足当地市场的多元化消费需求，由此提升品牌价值形象，包括通过自有品牌的内部竞争，能够有效获取市场聚焦，赢得消费热点。

此外，刘念波提到，“三边”战略不仅仅是宏观上的应用，也适合在单个市场的操作，比如一个单品、单个渠道，主要是产品聚焦、资源聚焦、渠道聚焦、价格带聚焦，突破实际上就是聚焦，花冠是单品、单店、单渠道运作，由点到线再到面。

刘念波举例说，实际上换成战术思维可以理解成“一星期做100个店，没做起来，还不如一星期将一个店做成第一了，随着第一的店越来越多，辐射效果起来后，市场也就起来了”。

“过去两年最大收获是将济宁市场做大了，现在有两大根据地市场，整体规划按照两条线，一条线从菏泽—济宁—枣庄—临沂—日照—青岛；另一条线从菏泽—济南—淄博—潍坊—青岛，所有的资源投放、人员安排等均是按照上述路线来布局。”

在很多酒厂都很头疼的“串货“问题上，花冠在不同的市场投放的资源不同，每个大区的产品存在区隔，名称一样，但包装有差异，为了应对窜货，花冠成立了“产品小组”，比如菏泽市场，9个县区，一款产品进入成长期时，会组织代理商成立“产品小组”，信誉好的代理商推举成组长，花冠的产品经理担任副组长，所有产品的政策制定、执行都由产品小组负责，一般代理商很少去窜货了，而且花冠的窜货处罚很严格，抓住就取消代理资格，没有任何商量的余地。

品牌观：推力比品牌拉力更重要

刘念波将品牌定义成拉力，而他更看重的是，比品牌更重要的推力，推力分为团队执行力和产品力，产品力概括说来就是做性价比最大的产品。

他认为，品牌需要沉淀，知名度很好打造，品牌价值一定是体现在产品品质上，通过价格来体现价值，价值来体现品牌的，通过产品品质提升、市场份额扩大，品牌档次肯定会提升的，

“但早在2013年，花冠的一些代理商、业务经理因为花冠的品牌力上升，就开始萌发投机取巧的想法了，不愿意做市场了，比如有代理商看到这款知名度提升了，本来产品定价60元，就擅自定价100元，然后大促销，产品性价比优势就没了，业务员终端也不愿意跑了。这实际上是品牌拉力强大后带来的问题，当时花冠立即组织了两个月的‘实实在在、认认真真’价值观教育来纠正这些观念。”

在他看来，即使品牌拉力起来了，但花冠还是需要坚持推力优先，很多人认为花冠是一夜之间起来的，实则花冠一直在坚持产品力和执行力。品牌拉力过大，一定程度上会让企业忽视核心的竞争力。

花冠注重产品力和执行力，将一个县级根据地市场做透就相当于一个县级酒厂，打好基础，根据地市场的开拓进度就更快，刘念波将济南市场的开拓比喻成“冻肉理论”，未开发的济南市场就是一块放在冰柜里的猪肉，硬块一个，切不动，但放在空气一段时间，周边就融化，慢慢肉就松了，一切就开了，济南市场是一层一层就做开了，其他代理商看到花冠在济南做的不错，这样谈判下来，周边市场就很容易拿下来了。

竞品观：多产品迎击战

对于外来酒水品牌的份额侵蚀，刘念波直言，花冠的优势在于，执行力强于外来竞争对手，产品线比对手丰富，多品牌战略，“对手兄弟一人，我兄弟五个，对手死一个就没了，我还有四个”。

他认为，山东白酒“块状化”市场格局正在被打破，很多酒企不再偏安一隅，开始扩张，以前是市场蛋糕大，大家都很舒服，这个蛋糕一直在做大，以前是不用竞争，自己成长就可以了，现在是竞争格局到来，花冠提出了从成长战略向竞争战略转变，第二个转变就是依靠自身掌控资源做市场向依靠市场现存资源做市场，之前是掌控几个资源去铺开做市场，而现在是整合市场资源，为我们所用。

花冠还是区域酒厂中在海外收购酒庄的试水者。对于收购海外酒庄的做法，刘念波表示，从上游收购葡萄酒企业就有了产品质量和成本控制权，也有了知识产权，未来会为红酒重新建立团队，抢占先机后再布局，而花冠刚收购的的酒庄是贝尔维德尔的酒庄，它是很多葡萄酒公司的代加工厂。

据悉，贝尔维德尔的酒庄位于南澳州兰好乐产区，占地2400亩，年压榨、酿酒能力为22000吨，储酒能力18000吨，刚刚过去的酿酒季创记录地酿酒达到12500吨。

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