酒商转型非易事情，看其如何过关斩将角逐资本市场

要说白酒真的算是中国的一大传统行业了，其历史上下延续几千年，进入了新中国阶段也几番波折。面对着新时代，白酒行业也被卷入了互联网+的时代，白酒们都希望自己这朵不败之花继续盛开，但随着而来的各类挑战却促使着酒企们不得不进行改革、转型。眼看着这几年好些个老牌的酒企也挡不住被收购、兼并，有的即使找到了“靠山”，可却改革效果甚微，企业想要起死回生怕不是易事。

　　推荐阅读：关于2017的中国酒业的七大猜测

而酒企们的混乱直接影响的便是经销商们的利益，且看在新形势下的他们要何如实现创新与转型落地呢？

酒商转型之因

用一句通俗的哲学化来说就是“事物是不断发展变化的”。这句对于酒商转型而言同样适用，企业的成长都要经历不同的阶段，不同的成长阶段需要不断变化的，所谓“适者生存”便是这个道理。而我们不只要做一个“适者”，还要做一个“先驱者”。不是为了生存，迫于现实无奈而被迫转型，而是为了超越，走在前端而不断努力，这就是所谓的：不是为了转型而转型，是为了创新而创新。

关于创新的规律：创新分为精进式创新和颠覆式创新。

1、精进式创新——在既有业务上的升级、精进、改进，主要适用于初创企业或发展企业，使之从粗放式到精细化，从招商型到市场型，猎手型到农夫型转变。

2、颠覆式创新——创造新的业务，未来不依赖现在的利润源。拥有数一数二的业务，向上向下延伸，实现大平台+小个体，从低端到高端转型。

简单来说，就是一个是量变（一点点来，夯实基础，努力不懈的探索）；另一个就是质变（就是大突破，这往往有着什么里程碑、划时代一类型的“高帽子”意义。）不过，伟大的哲学家马克思同志说得好，量变才能引起质变，所以不能一口气吃成个大胖子，创新的路，经销商们还是要一步步的走！

经销商的创新转型需要两种力量驱动：经济力量和组织行为。

1、经济力量。我们要随着经济环境、社会趋势、消费市场（或渠道终端）发生变化来调整战略，抓住新的机会点。如投资拉动、消费拉动等。

2、组织行为。组织落后于规模：结构需调正，管理方式需调整；组织落后于需求：战略需调整，商业模式需调整；组织超越于战略：层级臃肿，人浮于事，效率低下 。

经销商因地域环境、核心能力、竞争优势等各方面的差异，创新转型，不尽相同，但一定有规律可循，规律究竟是什么在哪里呢？经销商在既有核心优势下的两个发展方向 ：A、弱小时，发展时要做精、做强、做极致、做突破、做持续；B、强大了，瓶颈时要延伸、扩展、跨界、联盟。

其实，总结性的话，还是太过“烧脑”了一些，小编自行提炼了一下，不知道有没有悟道精髓，暂且一说。这两种驱动力，一种是客观的大环境，一种则是主观的小世界。要想结果成功，则要努力适应客观市场的变化，充分的发挥主观能动性，主客观相结合方是良策。

经销商如何角逐资本市场

经销商们最独特的价值便是其客户价值，就是能与别人相比而独领风骚的地方，且还能给客户带来价值，不管你做什么，客户眼里看得到的只能是价值。

而经销商盈利主要看，一是，差价，是否有差价利润；二是，佣金，是否有配送佣金、推广佣金等；三是，资本增值：是否能依靠股市，通过资本市场获取更多的利润。

这个大多企业基本相似，但要如何实现盈利，我们需要重新定义经销商的功能价值。如果每个功能价值做好，都有可能得到资本青睐，进而角逐资本市场 。

1、人：组织。品牌运营：动销推广、买+卖、区域为王+异域扩张（结盟）等，都需要人和组织去实施。在此过程中，可能会出现大平台+小个体、大分布+小垂直等模式上的差异。

2、财：资本。资本运作：垫+买+融+投。酒商也需要资本运作，资本经济时代，借贷转型融投 ，销量、利润、氛围、经费、场所、供应权等都需要资本支持。

3、物：供应链。纵向于顶+横向变粗，纵向需要生产制造，横向需要品牌 、品类、平台等。

4、仓：仓储。价值链综合服务：五流合一，人流、物流、商流、信息流、资金流。向上：为厂家解决推广、仓储、物流、货款问题；横向：为同行解决仓配、资本，联合共生；向下：产品采购、资金解决、动销、消费。

5、配：配送。每一个县城都有可能诞生一个物流电商，如果进行统仓统配、联合联盟，可以向B2B方向发展。

6、网：地网+天网。品类连锁+社区便利+社区老店+特色餐饮+B2C=渠道霸主，如果能做到“地网”+“天网”相结合，这样的经销商几乎是不可战胜的。

酒商转型过程要过哪些难关？

商贸公司在初创期，几乎就是靠老板，团队基本上都是自己带着干。老板的话就是规则，否则生意好难做；（自己不能干，需有个代替自己的经理人）；发展了靠大家，决策在老板。老板既不能亲历亲为，也不能远离市场，因为是指战员；壮大了靠管理，你能管多少人，生意就有多大，专业分工很关键；再大就得靠平台，平台兼容性，组织性越强，生意就越大。

经过长期观察发现，酒商转型要用4个“4”来全面分析。

管理4阶段：从管理层面来看，经销商大致分为艰苦奋斗者、精细化管理者、平台设计者三大类型。无论是哪种管理者，他们都得经历以下四个阶段：1、领着干；2、指导着干；3、放手干；4、平台+个体。这四个阶段是商贸公司管理者的必经之路。

运营4阶段：

1、渠道霸主；2、区域为王；3、品类大哥；4、服务平台。

在这4个阶段中，将实现单一产品、单一渠道的突破；从酒店盘中盘到消费者盘中盘再流通盘中盘；以产品为中心的复合化渠道；增品牌加品类，渠道优势、模式优势、组织优势，最后实现联合联盟一体化，最后也可能建成B2B 或B2C平台。

持续经营4关键：

1、现金为王；2、利润率；3、周转率；4、增长源。

对于酒商而言，公司小与大都不可怕，可怕的是不够强，体弱容易得病，现金流跟不上；利润率多寡并可怕，可怕的资金周转率太低，拖死了许多经销商；每天都有新的变化，新的成长，新的增长，才是持续之道。

现实发展4陷阱：

1、产品陷阱；2、能人陷阱；3、规模陷阱；4、结构陷进。

传统的酒类流通商贸公司一般情况下会出现以下几种情况：大单品下的多个小品牌，几个能人占公司业绩60%；不断促销下规模成长，产品快速成熟，快速透支；组织、模式不匹配下的产品结构陷进。

因此，无论企业还是酒商，不要为自己目前取得的业绩或者规模引以为傲，也不要为目前业绩或规模而自惭形愧。而是静下来思考以下7个问题：

第一，增长源于何处？（做精做强还是做宽做多）第二，有多少绝对第一的区域？

第三，有多少绝对第一核心店？

第四，有多少绝对忠诚的核心消费者？

第五，有多少绝对第一的产品？

第六，终端大数据清晰详实吗？核心消费者大数据清晰吗？

第七，组织的工作效率、质量、效益怎么样？产品推广的能力有多强？

把这7个问题想清楚、解决掉，酒商的创新、转型、落地才有基础，也才能成功。最后，我想说的是，酒商要做到敢作敢为敢创新，做深做透做极致，才能做到基业长青。

中国酒网酒业资讯