都说要学洋河创新，洋河的创新“密码”能被复制吗？

最近一段时期，洋河的动作频繁，先是高调亮相G20峰会，赢得“新国酒”之称，随后各路“大咖”名人、乃至外国友人纷纷走进洋河酒厂，亲身体验其实力与文化，而在11月8日的中央电视台广告招标大会上，洋河又成功入选国家品牌计划—TOp合作伙伴。（推荐阅读：纪连海妙语谈酒，洋河梦之蓝携手梦想家做有温度的品牌营销）

及至11月16日，世界互联网大会在乌镇举办，洋河·梦之蓝成为世界互联网大会的宴会用酒，用梦想互联世界。在种种创新举措的背后，洋河正在酝酿着一波大“行情”。

说不清从什么时候开始，酒行业出现了“茅五洋”的提法，这是业内指代第一梯队的简称，其实三个字的组成和顺序并不固定，但能够跻身其中者，意味着受到酒行业的普遍认可和尊敬。能够获得这样的行业地位，所凭借的不仅是销售、利润这样的数据指标，还需要企业自身的内在“气质”——某种独一无二的精华。

“茅五洋”中的洋河，其气质和精华无疑在于创新。从洋河蓝色经典到双核驱动，洋河的这些创新之举，总能在行业内引发一片学习和跟随的潮流。但酒体可以参照，模式可以借鉴，这种创新的企业密码却是别人很难复制的。（推荐阅读：五粮液177亿、洋河147亿 白酒将进入200亿俱乐部时代）

1、酒行业的创新“教科书”

在白酒行业，洋河以创新意识和创新能力见长，特别是近十几年来，洋河的一系列创新举措，不仅给企业带来了巨大的发展成就，更对行业产生深远影响，堪称创新“教科书”。

洋河具有悠久的酿酒历史，当地是我国酒类制造生产的主要源头之一。进入上世纪80年代初，正值农村改革开放时期，白酒由“奢侈品”转变为大众消费品，市场容量迅速扩大，洋河则在第三届全国评酒会上荣获全国名酒称号，凭借名酒效应赢得了广大消费者的喜爱；到上世纪90年代，随着全国经济迅速发展，白酒市场迎来了空前繁荣，洋河也取得了长足发展，销量口碑都有了进一步发展。

而真正表现出洋河的强大创新能力，还是从2003年左右开始，也就是洋河历史上的第三个发展高峰。

世纪之交，由于受一系列内外因素的影响，白酒行业陷入低迷之中，洋河也遭遇了明显的市场衰退，产品老化、销售萎缩，洋河蓝色经典便是酝酿诞生于这种背景下。从当时到现在的十多年时间里，各界对洋河蓝色经典已经有无数次讨论，从它的绵柔风味到反传统包装（其实是对洋河旧包装加以重新塑造，也可以说是一种“复古”），从它的著名广告语到“1+1”营销模式，都被酒业广泛关注乃至效仿。在当时的白酒市场上，这些元素极其与众不同，使洋河蓝色经典从头到脚到散发着“创新”的气息，一段时间内，白酒行业谈及创新则言必称洋河。

但在巨大的成功光环下，我们很多时候都忽视了洋河蓝色经典的来之不易。这个酒业创新的里程碑式产品，在论证阶段和面市前期，曾受到多方面的强烈质疑。绵柔风格、味重于香的酒体特征，与当时畅销国内的川派浓香完全背道而驰，这甚至在一些专家眼中都是异想天开，而蓝色包装更是迥异于市场主流，引来经销商的强烈不满。能够一一战胜这些阻力，洋河的自信堪称强大，当然也离不开其对市场需求与消费趋势的准确判断，这些都是一个创新型企业所必备的条件。所谓创新，往往是打破常规，颠覆传统，因此首先要有强大的自信，创新才能行得通，更要认清市场看准方向，创新才能走得远。

记者梳理发现，经过一段下大力气的市场培育，洋河蓝色经典开始爆发式增长，在其带动下，洋河的新一轮高速增长拉开序幕。

2002年，洋河公司年销售额不足3亿，而且此前几年均涨幅不大。

在洋河蓝色经典上市的2003年，洋河销售额便突破3亿，次年突破5亿，2005年突破8亿，公司销售额在连续7年内均保持50%以上的增长率。

2009年11月，“洋河股份”在深圳证券交易所正式挂牌上市。

2012年，洋河全年实现营业收入172.70亿元，不到十年的时间里，洋河销售额增长了50多倍。

事实上，洋河蓝色经典的创新价值可能不止于此，它对消费者需求转变的把握与迎合，对渠道变革的推动和引领，都具有十分重要的行业意义。从某种角度来说，诞生于2003年的洋河蓝色经典，其创新价值有力助推了接下来的白酒行业黄金发展期。

洋河蓝色经典的创新性似乎正在洋河微分子身上重现。相比于当年的“绵柔”特色，“微分子更是打破了传统白酒的思维定式，以传统固态发酵和细胞固定化技术相结合，让人们隐约看到了健康白酒时代的面貌。无论是数千次、几万次的市调和临床研究，还是欲扬先抑的市场导入方式，洋河微分子与洋河蓝色经典之间都有着一脉相承的关系，代表着不同时期的白酒产品创新标杆。

如果说产品是洋河创新能力的外部表现，那么近年来对于企业结构与经营布局的战略调整，则表明“创新”是这家企业骨子里的东西，是洋河在遇到问题时的“本能”反应。

2012年底，酒行业的深度调整期来临，受“八项规定”、严控三公消费等外部因素影响，高端白酒消费下滑明显，另外，库存压力和消费者断层危机也相继暴露出来，包括洋河在内的很多名酒企业，都陷入到业绩放缓、增长乏力的不利处境。2013年，洋河实现营入150.19亿元，同比下降13.13%，实现净利润50.15亿元，同比下降18.51%。

记者注意到，面对这种情况，洋河再次体现出自身的创新所长，从企业结构、战略布局到市场运营手段，一系列紧跟时代脚步的调整举措，为企业再次赢得了发展主动。

在这段时期，洋河的重磅创新之举，当推其“双核创新”战略。所谓“双核创新”，即以苏酒集团主导“颠覆性创新业务”，从经营业务向经营生态转变，包括转型转制，寻求长远的爆发性增长；股份公司则侧重于传统主业，确保白酒业务的稳定增长。在双核创新的驱动力下，洋河针对互联网建设、社区化营销、时尚化消费、包括渠道架构的优化、产品的迭代升级，都取得了实质性突破，使企业迅速适应了新的消费环境，实现了增长动力的换档重启。2015年，洋河实现营业收入160.46亿，同比增长9.36%；实现净利润53.74亿，同比增长19.22%。

“双核驱动”战略的实施，其意义在于将创新确定为企业发展主线，相比于产品、营销的创新调整，“双核驱动”解决的是长远问题，为洋河创新发展奠定了制度和组织的保障。相应的，迈出“双核驱动”这一步，洋河也必须面临更大的压力，一个创新产品不成功，可能会对市场增量造成影响。一个创新模式不成功，可能会对局部性、阶段性的销售工作造成影响。但如果“双核驱动”量级的战略出现些许偏差，就可能危及企业命脉。从目前实际情况来看，洋河再次成为了自我挑战的“赢家”，但这显然只是个开始，接下来还有更大的创新空间等待洋河去探索和尝试。

在行业复苏发展的关键拐点上，洋河再次凭借其创新能力，成为了“教科书”般的标杆引领。为何在面临压力和困境时，洋河总能把“创新”的力量运用到极致，并由此找到出路，为何洋河总能比别人多想一层，多迈一步？这种看似习惯性、自觉性的企业“本能”，实则来自长期传承和积累，也正是我们所要寻找的企业密码。

2、洋河的“创新力”是如何养成的？

实际上在2003年之前，洋河的创新表现并不突出，尽管其长期都是中国优秀白酒的重要代表之一，但论及创新，在其之前有“降度降价”的古井贡、率先提价的五粮液、勇登央视舞台的鲁酒群体、横空出世的酒鬼酒、水井坊、国窖1573等，都因颠覆性创新而名动一时。与他们相比，洋河处处都更像一个循规蹈矩的传统型白酒企业。

洋河的创新意识是怎样觉醒的？其今天如此强大的“创新力”又是如何养成的？这恐怕要从杨廷栋和张雨柏二人说起。

1997年12月，时任江苏省泗阳县委副书记、常务副县长的杨廷栋出任江苏洋河酒厂集团有限公司党委书记、董事长兼总经理，也是这一年，洋河酒厂进行了首轮改革，江苏洋河集团有限公司正式挂牌成立。

　　杨廷栋

2002年12月，时任泗阳县委常委、副县长张雨柏也来到洋河，任常务总经理。几乎同一时间，洋河迎来了真正意义上的改革，通过股份制改造，以国有控股、高管和外来资本参股的方式进入市场化轨道。

　　张雨柏

杨廷栋是以救火队员的身份来到洋河的，当时，这家名酒厂正经历着前所未有的“冰冻期”。在川酒军团的强大攻势下，洋河的市场阵地大面积失守，加之其应对不利，产品价格常年处于20几块钱的低位上，根本无法满足当时消费者的“体面”需求，很多江苏本地人都开始放弃洋河而转投川酒了。

洋河的创新意识就是在这种“生死边缘”被逼出来的。继续走老路肯定是死路一条，而模仿川酒恐怕也是凶多吉少，最终只能成为他人的嫁衣和炮灰，洋河必须寻找自己的新方向。

需要指出的是，杨廷栋对洋河的改变不是立竿见影的，而是在他来到洋河几年后才显现出来，这时候，他已经从政府主导型思路向着企业主导、市场主导型思路转变，他所推进的企业创新，非常重视市场基本面的支撑保障。

在洋河蓝色经典的研发期间，杨廷栋经常亲自带队下市场，对消费者和经销商进行抽样调查，确定更适宜的口感、度数、消费诉求和市场价位等。据说，当年杨廷栋等人在徐州调查市场，一组人每天很早就出门而去，深夜才回，有聚在一起“密谋”到很晚，因为行动过于“反常”，还引起了宾馆服务人员的“警觉”。最终，经过对数千位消费者的口味和舒适度测试，洋河蓝色经典的酒体才确定下来。

有创新的魄力和底气，又肯下“笨力气”去做务实的基础工作，在业界眼中，杨廷栋是个内敛而充满智慧的企业家，他用循序渐进的温和方式，唤醒了洋河的创新意识，洋河的基因密码从这里开始被改写，企业命运也发生了根本性转折。而洋河的幸运在于，其创新初期虽然也曾遇到过一些争议，但之后所取得的巨大市场成功，完全击碎了质疑，这对于洋河刚刚觉醒的创新精神，无疑是一种巨大的鼓舞和肯定。

相比于杨廷栋，张雨柏在来到洋河之前，已经积累了丰富的企业管理经验。1988年，24岁的张雨柏被提升为科级干部，然而他的理想却是做一名企业家，尽管当时有很多人不理解，但张雨柏还是坚持自己的想法。不久后，他如愿被调到了企业工作，从那以后，张雨柏先后担任江苏泗阳印刷厂厂长、江苏中意玻璃钢有限公司董事长等职务，并且都为企业带来了显著的发展成就。直到上世纪90年代末，张雨柏才重返机关。

因此，当张雨柏来到洋河的时候，他的角色不是救火队员，而是一个探路人和引路人。他具有更多的市场化视野和时代性思考，经由张雨柏之手，洋河的创新意识不断强化，成为一种企业文化，创新对于洋河的价值不再是解决阶段性问题，更是彻底改变企业形态，使洋河成为一个创新型企业，将创新力固化为核心竞争力之一。

张雨柏说“像大企业一样思考，像小企业一样行动”。于是，当他在信息专报中看到“某网上月销售同比增长250%”时，他快速做出批示，要求公司有关部门立即着手展开互联网营销调研，尽快让洋河驶入互联网营销轨道。几年后，洋河在酒业互联网发展方面已经建立起明显的领先优势。

张雨柏说“人不是立足当前规划未来，而是立足未来规划当前”。于是，在面对白酒深度调整的不利情况时，其所做出的反应是对企业战略布局及组织架构进行创新调整，除了调整产品定位和营销策略，以适应市场形势，还通过互联网、大数据等现代化途径，寻求颠覆性创新，去寻求“以健康体验为核心的技术革命，以互联网为核心的商业模式创新，以资本为手段的产业重组和资源整合”。

其实绝大多数企业都能意识到创新的重要性，但在实际能做到什么程度又是另外一回事。从创新意识到创新能力，再到创新成果，其中每一步都包含着艰巨挑战，张雨柏恰恰是个擅长于此的人。

回顾洋河近20年的发展，我们会发现在杨廷栋和张雨柏两个人的身上，既有一脉相承之处，也有截然不同之处。

两个人都敢于创新，也善于创新，而在具体风格上，杨廷栋似乎更有“闯劲”，毕竟在当时洋河的困难处境下，除了“闯”之外也别无办法，只能靠行动找出路。而到了张雨柏时期，洋河已进入行业第一集团，所面临的主要问题是如何持续健康发展，因此，张雨柏的理论性和思考性更强一些，通过研究总结事物内在规律，使创新成为常态化和制度化，不断提升企业发展的格局与空间。

一个唤醒洋河的创新意识，一个又使这种意识成为能力，与企业机体充分融合在一起。两任领导之间的性格互补性，最终确定了洋河强在创新的企业特质。

2015年2月，王耀、钟雨分别出任洋河股份董事长和总裁，两人在白酒行业均有很深的资历，对洋河了解极深。他们很可能是洋河未来创新发展的具体操盘手。

　　王耀

王耀认为，要实现与时俱进的企业发展，关键在于做好四件事：要做好以用户体验和健康为核心的技术创新，要做好以互联网转型为核心的商业模式创新，要做好以资本为纽带的产业并购和资源整合，要努力推进企业体制和机制创新。

　　钟雨

在钟雨看来，在今后的创新发展中，洋河一是要加强科技创新，积极运用高端的科技改良工艺，提高传统白酒行业的现代化水平，二是紧紧把握互联网的机遇，保持企业在思维和行动方面的领先性，三是推动管理创新，建立更加科学高效的现代企业机制。

传统需要继承，而创新“密码”同样需要传承和延续。通过王耀、钟雨对于创新的理解和把握，我们可以预见，洋河的未来创新将更加精彩。

3、洋河的创新之路去往何处？

洋河似乎特别善于抓住行业拐点的机遇，在不利形势下寻找创新转机，由此实现企业的改造升级，提高行业地位。不放过每一次“危机”的洋河，倒有点像宿迁当地的著名历史人物“楚霸王”项羽，在背水形势下赢得巨大的战略性胜利。

有过类似经历的宿迁人还有一个，京东集团的缔造者刘强东。

刘强东1974年生于宿迁，1998年，刘强东揣着1.2万元积蓄，在北京中关村租了个小柜台售卖刻录机和光碟，柜台名叫“京东多媒体”。到2003年，刘强东已拥有12家连锁店，成为中国最大的光磁产品代理商。

然而那一年，“非典”来了，刘强东的门店一个顾客也没有，短短21天时间，他亏损了800多万。怎么办？当时不知BBS为何物的刘强东，不得不带领员工在各大网站发帖，并注册了几百个QQ号去推销产品，第一天就成交了6笔生意。到2003年6月，非典得到控制，刘强东线下的生意恢复正常，但他仍继续经营线上市场。2004年底，刘强东决定关闭实体店，彻底向电子商务转型。之后关于京东的发展故事，就是广为熟知的了。

被逼出来的创新，在面对困境时超乎常人的坚韧和智慧，这是宿迁的一种“秉性”吗？有可能吧。但这种秉性固然是一种宝贵“特长”，如果满足于此，停留于此，则可能成为企业发展的局限。

试想，如果洋河的创新竞争力仅在行业困难时期才有所为，那在其他时间段又该怎样保证企业的优势地位呢？比如在近期，随着白酒市场的明显复苏，茅台、五粮液等产品的价格纷纷上涨，表明这些名酒企业在品牌价值表现上仍处于领先地位，包括对市场供需关系的把握也非常到位，反观洋河，其价格的弹性表现并不明显。另外，洋河在全国范围的表现很不平衡，在江苏等市场处于优势地位，而在其他一些区域市场的地位则并不稳固。要想改善这些情况，显然更需要洋河在常态方面有更多创新的亮点表现。

张雨柏对这一点已然有所察觉，在他看来，在对待企业创新上，发现问题和解决问题，确实能够带来增长，但长远来看，这是缺乏效率的。“人们已经发现的问题，往往不是深层次问题，其带来的增长也是有限的、短期的。”

那么洋河的创新之路将去往何处？记者分析认为：

1、品牌的创新升级。洋河接下来的增长途径是全国化，无论“新江苏”市场还是更广泛的全国化布局，都需要更强有力的品牌背书。当洋河在江苏省内作战，自己的品牌就是优势，但是在外围市场，面对全国性品牌和当地品牌，这种优势可能瞬间成为劣势。从近期的“新国酒”传播、入选央视国家品牌计划等情况来看，洋河的品牌攻势已经发动，而在当前的互联网、新媒体时代，在品牌的传播和塑造方面是大有创新文章可做的。

2、模式的创新构建。在2016年“双十一”当天，洋河官方旗舰店在全网酒类店铺的销售指数中排名第5，而排名比起靠前的酒类生产企业店铺，仅有茅台旗舰店一家。联系到洋河近期对社区化营销、App平台、“柔性生产”等各方面的扎实准备，其未来的市场运营模式有很大的创新空间——基于互联网、大数据、消费者主权的创新构建。

3、路径的创新设计。名酒企业的并购扩张，是今年酒行业的一个热点趋势，古井贡收购黄鹤楼，泸州老窖与诗仙太白深入接洽，以及洋河收购贵酒。特别是由于洋河目前抱有较强烈的扩张发展愿望，而在外部各地市场的品牌成熟度和渠道情况又很不平衡，通过选择收购优质酒企，有可能使洋河的增长提速。但要实现这个目标的难度较大，毕竟合并多年的“双沟”至今未得到充分释放，之前收购的一些小型酒企也未见明显增长。跨区域整合、多品牌运营都是洋河未曾“征服”的领域，也是其创新的一个重要发力点。

除此之外，洋河在企业形态、营销手法、产品内涵上都有创新需求，调整后的“双核驱动”结构已为此做好准备，根据张雨柏的“趋势决定创新”理念，洋河的创新密码有望进一步优化编写。而这也是决定“茅五洋”未来组合与排序的关键所在。（来源：云酒头条）

中国酒网酒业资讯