莫将渠道扁平化当成了借口

g公司走品牌路线的时候制定的渠道策略是——渠道扁平化！当时从行业特点、市场环境、利润分配等多个方面制定了一份非常“漂亮”的《代理商手册》用于大区经理开拓市场。公司上下统一喊的口号是：“公司直供代理；代理直控终端；终端直接服务于消费者！”当品牌路线实施了三年多这项基本路线便越来越经不住考验，公司从上到下也慢慢的怀疑此路线是否正确？g公司老板就曾多次在大区经理会议上指出，浙江市场再做不好的话可考虑找省级代理。在江浙等沿海gdp较高的几个省份g公司面临的问题是：找地区代理人家吃不饱，客户代理的项目多对g公司的产品重视度不高；找省级代理有实力的人家对这种还不是真正意义上的一线品牌根本就看不上；而看的上的面对全省的市场自身的实力又吃不消。“渠道扁平化”最终也显示出了其美丽的谎言。品牌路线走了三年，三年间在几个重要省份的代理商一直在开发、撤换“忙”个不停！在这项基本战略路线下连代理商都不稳定还在鼓吹“渠道扁平化”倒不如说是g公司在一些重要的省份找不到合适的省级代理而只能找地级代理的一种托词、一个借口罢了。

渠道扁平化曾经被很多企业看作是解决市场通路问题的灵丹妙药，但也有不少企业实行渠道扁平化后越“扁”越难受。渠道扁平化会造成哪些地方的不足呢？会给不适合扁平化的企业带来哪些问题呢？

1、代理商的数量增加但质量下降，同时代理商素质参差不齐：

从g公司全国的代理架构可以看出：全国126家代理商，江苏11家、山东12家、四川从省代再到3家最后发展为12家、浙江8家、河北1家、广西1家（实际上也是2家，柳州地区有划分出去）、云南1家、贵州1家、河南12家……在这126家代理商中，云贵桂、河北、厦门五个地区占了全国市场近一半的销售额，而像江苏、浙江、山东等重要省份占的销售份额一直不理想。从g公司的代理商经营状况不难看出：市场环境好、市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细反而市场不理想；而西南等gdp低的省份由于实行了省代理制市场反而做的更好。其实江浙沿海一带的地区代理商的“身家”基本上都比贵阳、广西的省代理厚实！西北地区的现象是好多代理商都是20出头，刚结束业务员生涯自己出来创业的“小老板”！126家代理商中有开奔驰s350的，也有骑摩托车的；有同时代理三五个行业七八个品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理g公司品牌的——如广西省代理；有同时代理三五个同行杂牌的——如西北的创业初期的“小老板”和山东、河南的地区代理，也有同时代理三五个其他行业杂牌的——如贵阳的省代理……126家代理商中有资金雄厚的，有当老板不如打工的；有经营观念超前的，也有保守的；有典型的暴发户型的老板，也有工科出身的mba……

2、代理商忠诚度、主推度不够：

很多企业的管理层认为，将渠道扁平化了，中间利润分配的环节减少了，代理商的积极性、忠诚度会更高。对于适合走渠道扁平化的行业大致如此，但对于那些不适合渠道扁平化的行业——如耐用消费品、价值（零售价）高、代理商运作市场投入资金较大、市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化。这些行业如果实行渠道扁平化的政策，有可能造成代理商同时代理多个行业或多个竞争品牌，在弥补淡旺季、经营风险等市场不利因素的情况下同时会代理多个能互补或替代的品牌。所以，认为走渠道扁平化路线就一定能使代理商的忠诚度、主推度提高是企业一厢情愿的想法。中国酒网酒类营销