劲酒非常道

湖北劲牌有限公司由成立于1953年的大冶县新建酒厂于1998年改制变迁而来。至今，劲牌有限公司已经已成为一家专业化的健康食品企业，产品从单一的白酒发展到以保健酒为主，以健康白酒、保健饮品为辅的健康产业结构。劲牌现已成为中国首屈一指的保健酒品牌， 2009年全公司销售额近30亿元人民币，上交税金5亿余元人民币。

研究劲牌公司的发展路径，对处于成长期的广大中小型企业、尤其酒水类企业有很好的借鉴意义。总结劲牌的成功之道，我们发下如下三方面表现非常突出。

细分市场，找到新的消费需求

犹如自然界的气候变化不可避免一样，每个行业的外部营销生态环境都会不断发生变化。这种变化与生物界的生态环境有诸多相似之处，每一个行业企业每个阶段都在经受着优胜劣汰、适者生存的考验。与行业营销方式密切相关的外部影响要素主要有四个方面，这就是与政策、经济、技术发展密切相关的宏观环境变化；消费者需求的变化；商业销售渠道的变化及直接影响品牌和渠道建设投入的行业竞争资本壁垒的变化。行业外部影响要素从根本上决定了企业的生存边界和适应环境的方式。

任何企业的资源都是有限的，因此必须针对具体的竞争生态制定出富有竞争力的竞争性战略，并适时推动商业模式和竞争战略的动态创新。竞争战略是企业商业模式的实现途径和配称方式，而商业模式与行业本质紧密相关。一般来说商业模式的核心营销配称模块可分为区域布局、产品线规划、价格定位、渠道模式、品牌策略、营销组织模式、营销资源配置方式7个方面。而竞争战略最终通过寻找企业自身DNA独特性而得出。因此绝大多数外部行业分析人士均能清晰界定一个行业的商业模式，但只有企业家和对本企业有深入认识的人才知道如何为本企业制定实现商业模式的独特竞争战略。

中国人饮酒习惯的使然和保健酒一直被消费者冠以“性保健文化”的定位，长期以来“健康饮酒”一直未能成为一种社会主流的需求形态，保健酒市场也因此始终处于一种细分培育的状态。保健酒的小众性使中国劲酒等一批保健酒企业一直致力于寻找培育消费者需求的方法。劲牌公司从1978年起陆续开发保健酒，1988年研发成功劲酒，但由于主导以大瓶酒打市场，效果一直不理想。90年代下半叶，原本用作赠饮酒的125ml小方劲在部分区域市场的餐饮渠道受到欢迎，使劲牌公司找到了低成本培育消费者的渠道，于是持续通过“小瓶装餐饮酒”细分终端，最终实现了企业的稳步成长。这点与椰岛鹿龟后期借助“礼品诉求”开辟老年人礼品市场空间的手法一样，它们的商业模式都是通过寻找新的“消费者需求形态”来开辟保健酒市场，以此不断培育消费者需求。

资源聚焦，好钢用在刀刃上

“商场如战场”其实讲的是做营销犹如行军打仗，防御战、进攻战、侧翼战、游击战都有可能会成为某一时空环境下供选择的一种作战策略，但我们仔细研究后会发现，无论是希特勒率领的法西斯战争，还是国共两党的多年对弈，不管在哪一种作战策略下，当排除了天时、地理与人和等外来主导因素外，最后能胜出的基本都是相对资源更加占有优势的一方。在市场haicent.com竞争中，结论也几乎雷同，无论是发生在美国市场的“可乐战”，还是在中国市场上风靡一时的“盘中盘”理论，无不是局部优势制胜而引爆销售的先例。在市场竞争进入白热化的阶段，只有资源聚焦，才能突围制胜；只有将好钢用在刀刃上，才能产生冲锋陷阵的威力。

劲牌公司自细分并发现“小瓶装餐饮酒”的消费需求后，一直持续以125ml装的小瓶劲酒操作餐饮渠道，并坚持渠道和一线市场资源的高度聚焦，在全国范围内步步为营，稳扎稳打，通过区域突破最终取得了企业销售额年均30%的持续增长。劲牌公司拒绝急功近利和盲目冒进的资源聚焦策略同样体现在媒体投放上。劲酒的高速成长基本自90年代中后期就拉开帷幕，但其在央视等高端媒体的大量投放时间要滞后好几年，而且在媒体组合上亦一直很重视资源的集中使用，在线上广告投放的同时，线下店招、终端陈列等基础工作配合的非常到位，这点与大量国内企业起步就开始的所谓线上“高举高打 ”，而线下却资源分散、有时甚至连产品铺货都难以完成的粗放策略有明显差别。

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