不对称降价战：以弱势撼强敌

通过将有限的降价资源向少数精选的单品聚焦，加大单品的降价幅度，A店给顾客带来了强烈的震撼效果，这种低价冲击波对商圈的边缘游离客层造成强烈“低价磁场”效应。

商品品类相差无几，销售价格不相上下，促销活动大同小异……本土超市发展至今，各方面都已高度同质化，除了名称不同，其他基本都雷同。

于是，各超市最后只好比拼价格：你赚1毛，我就只赚5分；你赚5分，我就平价出售；再不行，我就负毛利，赔本赚吆喝……

但如果价格战只是如此简单、机械地降价，那么，任何对手都能无师自通地跟进。试问：这样的降价又哪来的竞争优势呢？在价格战无法避免的情况下，我们如何才能打出价格战的水平，进而在有限的商圈内争取最大的客源呢？

降价促销，赔了夫人又折兵

国内某连锁超市的A店，近来频频遭遇2公里外的外资W大卖场的大幅降价促销，一直很稳定的客流最近一个月下降了两成，销售额也大幅下挫。

一开始，A店积极安排员工去W市调，然后迅速跟进调价。以某纯牛奶250mL×16规格为例，A店进货价为33.2元/件，而W的特价仅为32.5元，在进货价比对手售价还高0.7元的情况下，A店忍痛将价格调至负毛利的31.9元/件。然而即便如此，客流与销售额仍不理想。

于是，A店做出一个大胆的决定：将门店约5000个单品的零售价分别降价5%～15%不等，并以“低价引爆全城”为主题对W进行反击；同时，投入大量费用进行广告宣传。

然而，之后的调查和效果显示：仅有两成顾客知道A调整了价格，客流与销售额并未因此拉回多少，反而营销费用较之前增加了数倍，可谓是“赔了夫人又折兵”。

痛定思痛，A店管理者认真检讨先前的盲目降价政策，并梳理近几个月来W的所有营销策略与战术：

W几乎每周或每天都会有计划地滚动式做超低价促销，而A店往往在W已抢先实施降价一段时间后才开始跟进，在降价时机的选择上较为被动。虽然降价幅度、降价范围、让利总额都大大超过竞争对手，然而顾客却不领情。

更要命的是，在促销商品的选择上，A店只是机械地选择了各分类销售前50名的畅销商品进行大范围降价，通过这种简单拼资源的降价来和具有跨国公司背景的外资W竞争，无异于以卵击石。

A店管理团队明白了：表面上他们是与外资W店竞争，实际上，他们也是在与自己旧的管理方式、落后的营销理念与手段竞争。因此，唯有彻底反省，改变自己守旧的经营观念，方能制胜。

最终，A店知耻而后勇，上演了一出精彩的价格反击战。

师出有名，找个靠谱的降价理由

A店上次降价，范围不可谓不广，力度不可谓不大，但偏偏在降价理由或主题上没有选择在大型节假日、店庆等顾客心理预期较大的让利优惠时期，而是“不明不白”地打出“低价引爆全城”，让顾客感觉降价“不靠谱”，导致最终效果平平。

于是，A店吸取教训，选择将“五一”作为反击战的“主战场”，并以“欢乐五一，美丽‘价’日”为主题，从而为本次降价师出有名奠定基石。五一大降价，很靠谱吧！

抓准时机，先发制人

顾客判断商品价格高低，往往是通过对比W超市，因此，A店选择在“五一”到来前提前6天开始降价促销。附近的大伯、大妈在提前购买到降价商品后，会“自觉”与周边超市或W做比较，这样，他们在五一假期到来前，能为A店做“义务宣传员”，从而在降价时间上抢占先机。

但问题的关键是在降价时机上，如何才能做到比W提前呢？A店除了对外资W的竞争档案管理分析与情报收集外，还通过以下方法成功地掌握W的降价时机：

1．通过查阅W店历史降价DM及2008年五一同期促销时段发现，W店往往提前2～3日便开始促销；

2．向与A和W都有合作的厂商了解W的促销动态；

3．到W收货区观察是否近期有大量的货返，尤其是某些单品大批量的返货。如确凿，便可基本判断W即将开始进行大规模降价促销；

4．扮成顾客到W处打探，了解其何时开始DM特价促销等。

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