“稻花香”的长大误区

据公开报道：

1982年，稻花香公司成立。

1992年，稻花香进入白酒业。

1994年产值2142万元；1996年2.15亿元；2003年6亿元；2005年10亿；2006年15亿；2007年25亿元，利税2亿元；2008年35亿元，利税总额3亿元。

一个农民企业，自从进入白酒行业后，在16年的时间里，基本从0跨越到35个亿，入围中国白酒工业十强企业，发展不可谓不快，特别是近几年，在企业产值基数较大的基础上还能以年均超过40%的复合增长率发展，非常难得。

我们在钦佩企业高速发展的同时，也为稻花香陷入长大的误区担忧。

误区之一：不当多元化

稻花香多元化的第一步是涉足其并不熟悉的日化业。2007年11月12日，湖北稻花香集团与湖北天发实业集团有限公司签署合同，由稻花香租赁经营天发公司的全资子公司——活力28集团，租赁期限30年。活力28选择走低端市场路线，价格达到“可以拎出水”地步，去年销售1.041亿元。要再现活力28往日辉煌，难也。

稻花香多元化的第二步是推出稻花香玉米浆。2007年4月稻花香玉米浆产品在宜昌上市，2007年8月系列专题片在宜昌三峡电视台播出。有消息称稻花香玉米浆2008年销售二三千万，今年的目标是5000万。这样的业绩比起同属天然谷物饮料的惠尔康谷粒谷力，简直不值一提。

稻花香多元化的第三步是全面进入农业产业化循环经济。

按照稻花香集团董事长蔡宏柱的描述，这个完整的绿色循环链包括饮料产业、有机饲料产业、养殖产业、有机肥料产业、生化工业。它们按照这样的顺序和方式循环：“粮食酿酒，玉米酿浆，下脚料是酒糟、玉米糟。用其生产饲料，用饲料发展养猪、养牛。猪牛的粪便经过发酵，是最好的有机肥。用这种有机肥种出的粮食、茶、玉米及柑橘水果，又是酿酒、生产茶饮料、玉米浆和橘汁的上好原料。”

根据以上的战略展开后，“到2015年，实现销售收入100亿元，利税10亿元、总资产50亿元、员工1万人、带动100万人致富。”这就是稻花香的远大理想。

支持企业多元化的是企业领导者个人让农民快速致富的毛氏情怀和政府对“三农”经济的不懈支持以及可能并不那么迫切的企业快速长大的需要。

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